Tag Archives: Unternehmenskultur

14.04.2013

Was ist process-e-motion?

Processemotion, eine Philosophie zur Geschäftsprozessverbesserung

Eine erfolgreiche und dauerhafte Verbesserung der Geschäftsprozesse wird dann erreicht, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter Geschäftsprozesse verstanden haben und diese mit Herz und Verstand leben.

Processemotion ist die systematische und zielgerichtete Symbiose von konsequenter Prozessorganisation und der Wirkkraft guter Führung, kompetenter Kommunikation und engagierter Teams. Das Grundprinzip von Process-E-Motion ist es, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, selbstständig und langfristig diese Symbiose in einen „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ zu überführen.

Die entscheidenden Erfolgsfaktoren von processemotion sind im folgenden Bild dargestellt:

Erfolgsfaktoren_Process-E-MotionProcessemotion ist auch die Methode, diese Faktoren zu entwickeln.

Ein Projekt zu Processemotion beginnt mit der Evaluation des im Unternehmen bestehenden IST-Status der benannten Erfolgsfaktoren. Im Projekt wird ein individuelles auf die Unternehmenssituation zugeschnittenes Entwicklungskonzept umgesetzt, in dem die ermittelten Schwachstellen in Workshops, Trainings und Prozessanalysen behoben werden. Integraler Bestandteil sind Schulungen zur Beherrschung der Werkzeuge zur Prozessanalyse, Projektplanung und -steuerung, Kennzahlenermittlung und der Organisation eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. In nachfolgenden Reviews wird der Außenblick auf das Projekt sichergestellt.

Durch diese Verfahren wird Geschäftsprozessverbesserung zu einem festen Bestandteil der Unternehmensstrategie. Process-E-Motion ist gleichzeitig eine umfassende Qualifizierungsmaßnahme, die langwierige und kostenintensive Beratungsprojekte erübrigt. Process-E-Motion ist nachhaltig, weil Geschäftsprozessverbesserungen aus dem Unternehmen und durch das Unternehmen entstehen.

Process-E-Motion ist der praxisorientierte Extrakt aus mehr als 50 Jahren Führungs- und Projekterfahrung von Dipl.-Soz. Rolf Gärtner und Dr.-Ing. Peter Fascher.



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11.04.2013

Denken oder Gehorsam? – Unternehmensorganisation im Wandel der Zeit –

Sollen unsere Mitarbeiter denken oder gehorsam sein?

Mal ehrlich, kommt Ihnen die Situation in diesem Bild
nicht bekannt vor? Die Aussagen von den Figuren kann
man doch förmlich hören, oder nicht?

  • Bloß nicht mit den Nachbarprozessen auseinandersetzen!
  • Ich bin froh, wenn ich meine Arbeit erledigt bekomme, und will mich nicht auch noch um den Job meiner Kollegen kümmern.
  • Nein, was aus meinem Arbeitsergebnis wird, kann ich nicht sagen.
  • Mein Chef hat mir gesagt, dass ich das so machen soll.

So oder so Ähnliches ist uns doch wohl allen schon begegnet. Aber ist das zeitgemäß, kann man so effizient und kundenorientiert am Markt agieren? Sicher nicht!


Die heutige Realität ist anders. Die Dynamik in den Geschäftsbeziehungen
steigt ständig, die Komplexität der Anforderungen ebenso. Wenn Sie bei
dieser Entwicklung noch jedem sagen wollen, was und wie er es zu machen
hat,  kämen Sie nicht mehr zur Ruhe.
Das Dynaxity-Diagramm von Prof. Heijo Rieckmann aus Österreich
verdeutlicht anschaulich den Zusammenhang zwischen Dynamik,
Komplexität und Organisationsfom im Unternehmen.

Das prozessorientierte Netzwerk ist die Organisationsform, die den
heutigen Anforderungen entspricht. Doch Voraussetzungen hierfür
sind die systematische und zielgerichtete Symbiose von konsequenter
Prozessorganisation und der Wirkkraft guter Führung, kompetenter
Kommunikation und engagierter Teams. Dies alles führt zu
„prozessorientiertem Denken und Handeln“.
Diesem Ziel , haben sich Rolf Gärtner, Callidita und Peter Fascher, FMS verschrieben. Ihre Abbeitskonzepte sind so aufeinander abgestimmt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter Geschäftsprozesse leben.

Wie sieht die Situation in Ihrem Betrieb aus? Ein guter Einstieg in die Thematik wäre der Inhousworkshop „Process e motion, prozessorinetiertes Denken und Handeln“.

Fragen Sie doch einfach nach einem auf Ihr Unternehmen zugeschnittenes Angebot.



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10.04.2013

Hurra ein Fehler!

Hand auf’s Herz!  „Hurra“ ruft kaum jemand, wenn ein Fehler auftaucht, bringt er doch meistens Arbeit, Aufwand und Unannehmlichkeiten mit sich. Fehler werden lieber unter den Teppich gekehrt, als dass man sich mit ihnen beschäftigt.

Aber gibt es nicht doch Gründe für ein „Hurra“, kann ein Fehler nicht Ausgangspunkt für einen Verbesserungsprozess sein?
Sicher ist das so, solange das Umfeld, welches ich hier mit der Unternehmenskultur gleichsetze, stimmt und die Beschäftigung mit Fehlern sich nicht in Schuldzuweisungen erschöpft sondern mit der Ursachenermittlung, Maßnahmenfestlegung und -umsetzung auseinander setzt.

Ziel des Umgangs mit Fehlern ist

  • das Finden nicht nur der vordergründigen sondern der wirklichen Fehlerursache. Dabei gilt es beharrlich nachzusetzen, wobei die richtigen Methoden, wie z.B. die 5 W-Methode, Ichikawa oder Vergleichbares oft helfen
  • das Festlegen und Umsetzen von Maßnahmen. Das richtige Maßnahmenmanagement ist eine unerlässliche Voraussetzung
  • die Überprüfung der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der Maßnahmenumsetzung

Der Nutzen der Fehlerbeseitigung ist in den Prozessleistungen zu finden. Sie können grundsätzlich in vier Leistungsarten unterteilt werden, die sich so in einer bestimmten Verteilung in fast allen Unternehmen wiederfinden lässt. Das sind

  • die Nutzleistung, welche gewollt ist, weil sie das Prozessziel ist
  • die Stützleistung, die erforderlich ist (z. Bsp. vorbeugenden Instandhaltung), deren Anteil aber nicht zu groß sein sollte
  • die Blindleistung, nicht ganz vermeidbar (z. Bsp. Reparaturen), sollte aber möglichst minimiert werden
  • die Fehlleistung, die tunlichst vermieden werden sollte (z.B.: das
    fehlerhafte Teil, der falsch geschriebene Brief o.ä.)


Eine vor Jahren im Maschinenbau durchgeführt Untersuchung befasst sich
mit dem Verbesserungspotenzial in Geschäftsprozessen, welches rund 40%
vom Umsatz betragen kann. Ein so gewaltiges Potenzial ungenutzt zu lassen, sollte
sich keiner leisten.

Also doch „Hurra ein Fehler…“!
Der richtige Umgang mit Fehlern ist oft der erste Schritt aber das Erfolgs-
konzept ist ein funktionierender „kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP)“.



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